目前很多文章谈到企业上ERP系统的时候，非常强调那是“一把手”工程，认为一个ＩＴ项目只有公司高层出面才能更好地推动和执行下去。我们也经常看到，很多负责ERP的领导都同时是公司的高层领导，总裁助理、副总裁等头衔是常有的。不过，过多强调高层领导的作用显然不能对成功实施ERP有更多的帮助。相反，做过ERP项目的人都知道，ERP不是一把手工程，企业中层管理者对ERP项目的参与度才是决定ERP最终能否顺利实施、实施效果好坏的关键。道理很简单，ERP项目的实施、使用和评估都必须通过中层管理者才能最后实现。

有很多企业一开始就想到要把中层管理人员编进ERP项目成员中去，因为中层管理人员对企业的业务运作最熟悉，对业务流程评判最有权威性。但是如果中层管理者把主要精力投入到ERP项目工作中，就会与他们日常的工作有很大的冲突，因为ERP的实施周期短则三四个月，长则半年以上。这些中层管理者往往承担着公司核心的业务和工作，他们身上有沉重的业绩压力，他们甚至在项目开始时就非常严肃地提到，自己不可能把精力投入到项目中来，这使整个项目的实施质量存在很大的风险。

为了解决这个矛盾，首先，企业在组织项目人员时就应该考虑到选择适当的人员作为关键用户参与到项目中来，这个关键用户主要来源于相关的业务部门，最好是由该部门的负责人按ＩＴ部门提出的条件来选定。这些人可以把主要精力投入到项目中，同时在业务部门和项目之间起到桥梁作用。关键用户可以把管理层的思想很好地转移到项目中来，同时又能把项目中遇到的问题及时反馈并及时解决。

其次，当需要管理层人员参与项目的讨论时，需要有一个合理、可执行的项目周计划作为保障，项目周计划要提前发布，这样可以使得管理层人员合理安排、积极并有效地参与到项目中去。这些高效、有计划的组织行为，在项目规划阶段尤为关键，对于保障整个项目的实施质量和问题的解决都会有积极的作用，项目的风险也能得到合理掌控。

企业实施ERP是一个庞大的系统工程项目，无论在资金还是人员方面都做了很大的投入，整个的实施过程必须严谨、科学合理地按照项目实施方法论逐步进行。

以上谈到的只是多数企业往往忽略，也是我们在成功实施诸多国内外项目中会经常碰到的问题，但是每个项目都有其自身的特点，这取决于公司的文化以及企业各层面人员对于实施ERP项目的认知度和重视程度，也是项目取得成功的必要前提保证。



（责任编辑：朱晶）




SaaS模式下，在线办公软件的发展路径还有待探索，但有两点是可以肯定的，一是要顺应用户习惯和需求，二是要培训教育市场，产品/服务要走标准化之路。

如果要找词儿来形容目前SaaS（软件即服务）的受关注程度，炙手可热、红得发紫再贴切不过了。且不论Xtools和Salesforce在CRM领域的崛起，阿里软件的中小企业SaaS软件平台的打造，以及SAP、用友等相对冷静的传统套装软件厂商向SaaS出手的种种动向，就单单在线办公软件领域，Zoho与数字星空战略合作联手推出baihui.com（以下简称百会）在线应用平台，就已经看出SaaS一派风生水起了。

网络与桌面的较量

说起办公软件，大家直观的反应肯定都是MS Office一统江山多少年了，要改变这种格局，恐怕是“难于上青天”。这种看法也有一定道理。MS Office产品庞大的用户基础、丰富的功能、快速响应速度以及基于这些之上形成的几近可怕的用户习惯，确实是让后来者汗颜。但是，世界上唯一不变的就是事情永远是不断发展变化的。别忘了，在MS Office没有出现之前，WPS也是大家所熟悉惯用的。

尺有所短，寸有所长。在全球化背景下，企业的机构扩张和业务发展对办公软件协作功能的需求在逐步加剧。而协作正是在线办公软件较桌面/套装软件的所长之处。基于Web的在线办公软件在服务提供商的服务器集群和在线存储技术的基础上，能实现多人协作的功能。

免安装，无建设、维护成本，方便部署，灵活使用等优势让SaaS如一股劲风吹进软件市场。MS Office替代WPS发生在一夜之间。那么，下一个能够撼动桌面办公软件市场地位的将会是谁？

快鱼吃慢鱼的市场

在线办公软件市场的竞争已经如火如荼，其竞争方式不再单是传统的大鱼吃小鱼，更是快鱼吃慢鱼！在线办公软件厂商不再走传统的自己开发、维护、营销的路线，更多的是针对一定的目标市场，采用兼并收购或战略合作的方式快速完善产品线，争取占有市场。

比如，Google先后收购了多家各细分领域的在线软件厂商，推出了在线办公套件。而在Google文件演示功能正式出炉的同一天，雅虎宣布以3.5亿美元现金收购Zimbra，进军在线办公软件。相对来说，印度在线办公软件厂商Zoho的产品线最为完整，包括从文本、电子表格、演示文件到记事、图表、计划、邮件、项目和Wiki等一系列产品。而由数字星空注资成立的百会则以自有核心搜索技术为依托，基于搜索引擎提供在线软件服务。在线软件诱人的市场前景牵引着Zoho的技术支持及产品供应能力与百会的软件发行、分销、零售经验结合到了一起。

既得顺应又要教育

市场前景看似挺光明，但如何走到胜利的彼岸？在SaaS模式下，在线办公软件乃至整个在线软件产业的发展路径还有待探索实践。但顺应用户习惯和需求、培训教育市场使产品及服务走向标准化之路是肯定的。

SaaS产品和服务要贴近用户需求，得顺应用户习惯，在保障功能的同时，提高其易用性。

（责任编辑：朱晶）




早上看着王总进了办公室后，汇智环球企业管理咨询公司的咨询师许安娜跟同事挤眉弄眼的商量了半天，不知道怎么开口谈辞职，两个领导到了公司后就关了门在里面商量。她想，等他们出来就说吧，她又回想起上个月。



那天下午，大家还没回过神，李丽同志就已经完成了从提出离职到正式离职的整个流程。连我也是直到她拿了离职手续单给我看才知道。



公司合并后走了近30号人了，IT人员、分析师、咨询师、项目经理，各个层级都有，就连新来的两个前台，还没工作到一个月也要走。因为他们老犯嘀咕：怎么回事?天天都有人来办离职手续，没见到哪个公司是这样的。





公司合并后分析师这一层都有离职的念头，现在公司只剩下4位了。一旦上项目，做的是咨询师的活，工资却至少少三级，而且有三种工资对比，实在是受不了。有确凿消息，5月份以后，公司将只剩下两位我们这边的分析师。



分析师VS行政人员：分析师的固定工资基本上与前台持平甚至略低，行政人员的工资基本都在分析师之上。无论是从工作强度与工作内容来看，分析师都要远大于前台啊。公司的HR甚至当面跟项目经理说，你们这些小经理，工资还没我高呢!



我们顾问VS他们顾问：我们顾问的工资水平远远低于他们，工作8个月的硕士比那边最低级别的工作13个月的本科生居然低三级，按公司的提职制度与现实，永远落于人后，前途渺茫。公司发展前景很好，个人在公司的发展前景很不好。



新顾问VS我们老顾问：新顾问原级别除了一个外，剩下的都定在了咨询师的级别。在老员工当中我们是垫底的，在加入了新员工的群体中，我们也是垫底的，伤自尊啊。



咨询公司里做事很辛苦，尤其是在对项目质量要求高的公司。项目上，可以承受客户方的任何压力，工作需要;公司内，还要承受低人N级、工资不平等的心理压力，没几个人不想走。



有些老板一直不明白：这么高的工资人还走得这么厉害?真不知道还是漠视问题?人员流动频繁，公司也没有合伙人站出来稳定军心，只是眼睁睁的看着人走?前天老总还在培训时说，人事出了大问题，一定不仅仅是工资的问题，而是后台的体系出了问题。可是现在，公司内部这么大的人事问题，居然没人管，一味的在流程改进上面下功夫，聊胜于无。管理咨询公司能给别的企业诊断，为什么就看不出自身问题呢?或许，公司本意就是想让人都走光……



门开了，王总经理走了出来笑着说，大家来商量一下，你们谁愿意上下一个项目?机会来了，丽娜嘿嘿一笑，接口说，领导，我正想跟你说，嗯，那个，我要辞职了。



一句话，让王总愣住了：还想给她多涨一级工资呢，怎么丽娜也要走?这些知识分子都是怎么想的呢?



制度加感情，留住再培养



案例中的情况也是现在越来越多的知识型企业所面临的问题，即知识型员工难管、难留。员工是知识型企业最大的资本，如果员工工作不踏实，三天二头有公司骨干离职，何谈企业竞争力呢?



根据知识型员工的需求和特点制定管理策略



案例中，出现众多员工离职的原因概括有三点，一是员工对公司与工作期望与实际情况有差距，二是公司不能及时掌控人力资源成本和调整组织结构和薪酬体系，三是公司不能及时与员工进行有效沟通，员工的不满没有及时处理而导致离职率突增。



其实管理和留住知识型员工，要根据这类员工的特点来进行。同大家分享创建华美宏大的经验与管理策略，即：一、制度完整并兼顾团队和员工的需求;二、管理上能快速并准确反映现实情况;三、感情上合心并充分利用全球资源，才有利于企业将留住骨干人员。








为知识型员工提供一个完整的协同工作和事业发展平台



知识型员工都有思想、有个性，很看重成就感、团队精神和待遇公平。他们希望与志同道合的人协同工作，注重个人的职业生涯规划与发展。案例中员工除了抱怨薪酬不合理之外，也很担心自己将来的发展，所以离职了。因此，管理这类员工关键在于提供一个完整的协同工作和事业发展平台来稳定和激励他们。我们公司在创立之初就制定了一套管理制度:总体的招聘计划、细致的培训课程、合理的薪酬体系和动态的绩效追踪。并将这套制度融入自主研发的WRM(CHRM)系统，实现人才匹配和成本追踪。让我们能够不断引进新员工，搭配资深员工，有目的、有计划性地帮助个别员工发挥自己的潜能。



灵活运用各种技术进行人力资源成本追踪，合理分配薪酬福利待遇



薪酬体系是死的，团队和人员是活的。因此，人力资源管理者应该动态追踪团队和人员在金钱和时间上的使用，并由此来进行合理的薪酬分配。合理的薪酬体系培养的应该是一种“同舟共济，协同作战”的精神，所激发的应该是“一分耕耘，一分收获”的结果。也许年度性的薪酬福利调研报告可以了解行业水平，但要做到合理的分配，重要的是合理评价员工的贡献大小，这一点必须由内部数据得出。



但绝大多数企业HR早已被每月的考勤、绩效考核和薪酬处理搞得焦头烂额，哪有时间研究员工贡献与收入是否匹配呢?我公司是利用CHRM处理薪酬福利，自动生成分析报表和图表，不仅能看到员工收入分配是否合理，还能看到员工的成本是否符合公司的预算。让公司能及时的了解情况并做微观调整。如果案例中的公司具有智能统计与分析员工数据的工具，相信他们会做得比现在好。



建立活泼的企业文化，通过感情留住员工



留人要留心。如果企业能让员工感觉到真正的关怀与尊重，员工就会像家人一样对企业与团队这个家产生强大的凝聚力与归属感。企业对员工的关怀应该以什么方式体现呢?



在华美宏大，HR通过CHRM所提供的公司内网，很方便地将一切制度法规、公司状况发布给员工，让他们对企业充分了解与信任。如果案例中的公司将前几个员工离职的原因和公司合并计划详情通过内网传递给大家，我想不会造成后面很多员工追风辞职的局面了。



每个员工都追求成就感与荣誉，对员工来说最大的荣誉莫过于晋升和人才交流与培训。这本该造成企业和员工互惠的局面，但很不幸的是，很多知识型企业，因为地域、时差甚至于文化上的隔阂，在执行职位晋升和人才交流方面捉襟见肘。因此需要建立完整的人才库，公平地进行晋升和外派的人员评选。华美宏大集团公司在全球有20个战略据点。我们通过CHRM系统将员工数据放在一个人才库里，并及时更新员工数据，使晋升和交流真正体现企业需要与个人能力，员工满意度也大幅提升。

迎接挑战，知难而上



案例中的公司是一家管理咨询公司。知识型员工占绝大多数。决定了他在人力资源管理方面特有的一些规则。



中国有句古语云：不患寡而患不均



虽然目前很多企业都强调员工薪酬保密，但世上没有不透风的墙。员工之间相互打听，干得多少，薪资多少一目了然。知识型员工他们更讲求公平，干得多拿的少的难免心理不平衡。企业无论知识型员工是否占多数，都需要建立相对公平的薪酬体系，并且这个体系还需要有一定的透明度。



案例中，这家公司薪酬体系混乱，仅对合并双方的顾问以及新老顾问的薪资就并非一视同仁，出现的不公平问题已经很严重了。他们建立公平的薪酬体系并在实施中对所有员工一视同仁是当务之急。



管理知识型员工是企业人力资源管理工作中具有挑战性的工作之一



知识型员工具有独立自主、创新性、骄傲性等特征。他们有较强的成就欲望，薪资的多少，对他们是重要的，并不是唯一的追求。他们更追求自我价值的实现和可持续发展的能力，所以他们更多的忠诚于自己的职业生涯发展，而不是企业。但他们对于企业的发展、壮大又有着不可忽视的租用，因此加强他们对企业的忠诚度成为人力资源管理工作中相当重要的一块。



案例中的企业解决了薪酬公平问题之后，就需要考虑知识型员工忠诚度问题。



针对知识型员工的心理特点，一般来说，需要关注以下几点：



建立开放的工作环境，营造充满信任的文化氛围。使知识型员工实现个人自主能动性的开发，避免企业与员工个人之间由于“信息不对称”而带来沟通障碍与工作效率低下，充分发挥知识型员工的工作积极性与能动性，提高知识型员工的工作效率;让员工在企业中有平等感与责任感，心甘情愿地为企业的发展奉献自己的忠诚与才能，成为企业竞争的核心力量。



建立以人为本的激励机制，并保证这种机制所做承诺的顺利兑现。对知识型员工的认可和相应回报是企业管理者对其他知识型员工兑现承诺的证明。比如当知识型员工认为他已被企业许诺将有较高的薪水、提升机会、职业培训或丰富化的工作等的时候，就会为企业发展贡献自己的技能与忠诚，作为一种对企业的回报，同时也是一种与企业的平等交换。



塑造有价值的“远景”，提供可以发挥才能的平台。为知识型员工描绘出企业与个人发展的远景，确立企业与个人的前进方向与奋斗目标。促使员工不断以心理期望来审视自己与企业的发展，促使知识型员工在动态环境变化中不断调整自己的行为，以保持与企业的良好关系，将个人职业生涯发展与企业的发展紧密地联结在一起，从而提高对企业的忠诚度。



知识型员工的特点



早在20世纪50年代，彼得·德鲁克教授就已经提出了“知识工作者”(knowledge worker)的概念：知识型员工是指“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。这类员工往往在高科技企业、科研院所、高校、咨询公司等组织从事较复杂的脑力工作。



与普通员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：



具有相应的专业特长和较高的个人素质。如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他能力。他们拥有企业最稀缺，最宝贵的资本—知识资源和知识创新能力。



具有实现自我价值的强烈愿望。通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们更热衷于具有挑战性、创造性的任务。



具有很高的创造性和自主性。大多从事创造性劳动。更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重自我引导和自我管理。



强烈的个性及对权势的蔑视。不仅富于才智，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，而不愿趋炎附势。传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。



工作过程难以实行监督控制。在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，随意性和主观支配性很大。工作过程很难实施监控，传统操作规程对他们也没有意义。



工作成果不易加以直接测量和评价。工作成果常常以某种创意、发明、管理创新的形式出现，往往不易直接测量。这一特点为企业正确评价个人价值和给予合理的薪酬带来一定困难。



工作选择的高流动性。由于占有特殊生产要素——知识，他们有能力接受新的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。








先规划好知识型企业的HR战略



和文中公司一样，很多知识密集型企业都是人才流失的重灾区，对于日益被催生出来的大量的“知识型企业”而言，“知识型员工”是企业的核心资产和资源，因此，如何有效管理知识型员工，最大化且长期有效的激发其潜能和价值，无疑是知识型企业面临的首要问题。



管理咨询公司可以说是知识密集型企业的典型和代表，其中像许安娜这样的咨询师，无疑是咨询公司最核心和关键的资源。对咨询师的管理，必须充分结合其自身的独特属性，诸如素质高，接受能力强，视野开阔，思维发散，前瞻性强。而隐藏在这些表面属性背后的心理因素，比如其强于常人的自我价值实现的心理需求，盛于常人的沟通欲望，多于常人的被认同感的需求等等，则更是做好知识型员工管理的关键。



如果进一步结合文中公司的案例，可以看出，在对知识型员工的管理上，至少以下几个方面需要注意：



“主动”建立人才战略和规划



许多管理咨询公司，虽然也采取了不少看似有效的挽留和激励人才的举措，但这些往往都是头痛医头、脚痛医脚的临时性措施，一个举措的出台，往往是以人才流失为代价换来的，如同案例中的公司，人才流失已如此严重却始终没有有效应对，显然是缺乏有效的人才战略，管理者也没有真正从战略高度看待人才问题，因此，管理好知识型员工的根本，还是在于企业高层能从战略的视角和高度，主动去做自身的人才规划，包括人才需求、人才评价体系、人才结构、人才激励与培养等等，而这其实恰恰是咨询公司的长项，但很多“业务导向”的咨询公司并没有这样做，这无异于一个身患感冒的医生给一个感冒病人看病。



“公平”的激励制度仍是基础



激励往往有公平和效率两种导向，很多人错误的认为，知识型员工激励的关键是绩效导向，而实际上，知识型员工对于公平的心理追求往往胜于其他类型的员工。薪酬体系往往是激励体系的基础，案例中的公司，其体系内的绩效和薪酬体系，存在诸多显失公平的方面，不同职能体系人员薪酬的非正常差异;薪酬与年限的简单挂钩;不同部门咨询师薪酬差异等等，对于咨询公司而言，需要建立以个人价值为主要依据的合理的薪酬激励体系，体现内部的公平性，同时，公司还需要考虑行业平均薪酬、竞争对手薪酬等外部公平性因素。



“激励”人才而不是“挽留”



当许安娜提出辞职的时候，王总楞住了，因为他已经想好了要给她涨一级工资试图留住她，这显然是徒劳的。道理很简单，对于具有较高职场竞争力的知识型人才而言，往往都会有自己明确的职业发展规划，加上其在职场上的更多选择，所以往往都会在确定出路后选择离开。因此，此时的挽留已经于事无补了，可见对于知识型员工，做好主动和事前的激励显然要比事后挽留更有意义。



公司发展和员工发展紧密结合



公司的员工认为，“公司发展前景很好，个人在公司的发展前景很不好”，证明该公司存在的问题是企业发展与个人的长远发展脱节。管理咨询是高付出、高风险、高压力的行业，对于大多数咨询师而言，选择咨询行业主要基于其可以带来自身知识的完善和价值能力的提升，并最终在某一领域或者行业成为专家型人才，所以，咨询公司更应该注重咨询师自身的发展需求和目标，努力将其与公司的发展紧密结合起来。



灵活全面的绩效评估



激励是一种制度，更是一种文化。制度是刚性的，往往建立在可量化的绩效评估基础上。而咨询师等知识型员工，工作结果更多的体现为无形知识，很多时候是难以量化评估的。这就要求咨询公司在制定咨询师的绩效评估体系时，不仅要考虑报告数量、上项目时间、回款额等这些量化的指标，更需要考虑各项目的难度差异、行业拓展贡献度、创新性等“价值”方面的考核指标，而且更重要的是在执行中，依据实际情况灵活运用。



畅通的内部沟通渠道



对于文中的公司而言，很大的一个问题还在于其内部沟通的混乱和无序，公司已经到了人心惶惶的地步却还没有高层出门稳定军心就是一个证明，而且很明显，其内部横向和非正式的沟通较强，纵向和正式的沟通很弱。对于很多咨询公司而言，在管理咨询师的过程中所出现的很多问题，根源不在于制度，而在于沟通。咨询师对于沟通的意愿、需求和能力强于一般人，因此咨询公司更应该格外注重内部沟通体系和文化的建设，把沟通作为体系的润滑剂。



（责任编辑：朱晶）




【赛迪网讯】IT人有四个职业发展阶段：1.探索阶段：20~25岁之间;2.确立阶段：25~40岁之间，这一阶段是大多数人工作周期中的核心部分。3.维持阶段：40~55岁;4.下降阶段：55岁以上，退休临近的时候。处在不同职业发展阶段的人，应该考虑不同的事情。



相对于正在人生发展道路上不断攀爬的初级CIO或准CIO，那些已经度过初始职业摸索期，进入职业生涯稳定期的CIO——我们姑且将其称为后CIO人。这些后CIO人大都处于40~55岁，职业生涯已经接近最后一站，该怎样规划好这段生涯呢?



后CIO人的种种状态





纵观后CIO人，一部分人因把握好这其中的转折，而令自己人生规划继续拓展，稳步踏进，突破职业天花板，成功迈向CEO、CFO、COO。然而，更多人则因各种原因而步入误区，如对新职业判断失误，自己个性与公司长远目标格格不入，无法适应遽变，从而使职业生涯“晚节不保”。



有些CIO遭遇薪资封顶，保持了权位，但职业价值却处于下跌状态;有些CIO面对日益陈旧老化的网络设备以及业务部门的冷眼旁观，少不了遭受“夹板气”，壮志难酬;有些CIO虽劳苦功高，但因技术老化，精力不济，最后沦落到“鸟尽弓藏、兔死狗烹”;有些CIO虽然对目前职业状况基本满意，但是不能确定下一阶段该如何进一步发展，在犹豫间陷入职业停滞。



据调查统计，目前国内的CIO平均任期3-4年。圈内人开玩笑说，CIO有两层含义：一是首席信息官，一是“CareerIsOver”(职业生涯已经结束)。也有“CIO45岁就可退休”之说。



40岁对CIO是个坎，过了这个年纪，技术生涯即告终结，开始面临职业转型，面临为某种长远目标或个人理想去放弃已拥有的东西，如何利用前半生所积累的经验、人脉、知识、资本去实现自己另一个新天地?CIO们在40岁之后重新规划自己的职业生涯是很有其必要的，必须冒着一定的风险与压力，勇敢地为自己人生最后的职业生涯做出新的战略规划。



该怎样规划职业生涯



1：重新制定整体的职业生涯规划。要把目光投向未来，首先制定10-15年纲领性的简要长期规划，然后制定一个3-6年的可操作性强、详细完备、动态性的中期职业生涯规划。随着年龄的增加，后CIO人应时时审视自己在未来社会中的竞争优劣势，必须问自己：面对快速增长、激荡变化的未来，你今后想要哪种类型的工作生活?什么样的工作或活动会更让你觉得开心?面对不可预测的未来，你未雨绸缪了吗?你有什么样的远大抱负?个人或生活偏好需要再改变什么以更适将来?在职业满意度方面，什么对你来说最重要等等。



2：要实现思维方式的转变，从技术性思维到管理性思维转变，成为复合型企业高级经营人才，开创事业第二春。技术性思维是面向机器的、僵硬的、封闭的、单向性的。管理性思维要求是面向人的、灵活的、开放的、多向综合。后CIO人最需要的是这种思维方式的转变。从职位定位上看，CIO要立足IT，但远不仅限于IT，他不仅应是一个技术专家，还应是一个经营大师、谈判家、会计师和教育家。只有朝此方向靠拢，准CIO或真正的CIO们，才能离CEO、CFO、COO越来越近，实现职业生涯的“大满贯”。



3：走出企业，成为行业信息化专家。也许CIO前半生追求的是技术、工资、福利、权位等金钱物质的增加，但对后CIO人来说，他们的人生新规划可能需要的是一种减法选择——剔除所有眼花缭乱的诱惑与误区，只剩下价值、道德标准以指导职业，追求人生，为社会做出更多贡献，而不是仅局限服务于某一企业、行业。可利用前半生所积累的经验、人脉、知识、资本，及时总结经验，提炼技术水平，概括专业观点，著书立说传播知识，同时积极参与当地行业学会或协会的工作，努力成为本地乃至全国行业信息化专家，为当地信息化发展发挥更多的余热余光。



4：敢于退出勇于创业，实现人生职业的第二次辉煌。也许确实是到了职业的天花板，也许环境所囿，此时有为的CIO应考虑“是继续给老板打工还是给自己打工”了。这是很朴素的想法。“王候将相，宁有种乎?”CIO40岁前拼的是体力与技术，进行各方面创业条件的准备，比如资金的积累、人脉关系的培养、财务知识和公司经营管理理念的学习等。到了40岁，如能抓住机会利用各种资本大干一番，也许这些资本就能转化为自己成功创业的基石。业内专家认为，40岁的人虽然精力比不上年轻人，但凭借沉淀的经验、知识和资金，正是开始创业新生涯的好时机。